Hace 10 años, en la primera empresa que trabajé, me topé con una responsabilidad que no me agradó en lo absoluto: Registrar las actividades diarias. Aunque con el tiempo mi actitud fue cambiando y empecé a ser más cooperativo en ese sentido, es hasta hace poco que entendí realmente la importancia de contar con un registro fiel del tiempo invertido en un proyecto.
Earned Value Management (EVM o Administración del Valor Ganado) es una técnica para medir el progreso de un proyecto de manera objetiva, por medio de mediciones directas del alcance, los tiempos y los costos. Si se aplica correctamente durante la ejecución del proyecto permite identificar de manera temprana las desviaciones y proyectar cómo afectarán al proyecto. Aunque no pretendo explicar a detalle la técnica de EVM, a continuación incluyo algunos puntos que permitirán al lector comprender la importancia del registro de actividades en un proyecto y una organización.
Earned Value y Planned Value
El Earned Value (EV o Valor Ganado) en cualquier proyecto se obtiene sumando el valor de las actividades realizadas al momento según como se planearon. Por ejemplo, si el proyecto consiste en construir dos módulos de un sistema (de igual complejidad) que se vendieron al cliente en $60,000, y ya se terminó de construir y probar uno (es decir, se lleva un avance del 50% de todo el proyecto), entonces el EV es de $30,000; es decir, el 50% de los $60,000 en que se vendió el proyecto.
El Planned Value (PV o Valor Planeado) se refiere al valor que se espera haber ganado en un proyecto en un determinado momento. Volviendo al ejemplo anterior, si los dos módulos se construirían en una semana, a mitad de semana se esperaría que se llevara el 50% de la construcción, por lo que el Valor Planeado sería de $30,000. Pudiera parecer que el Valor Planeado es similar al Valor Ganado; sin embargo, suponiendo que se termina de desarrollar el primero módulo hasta después de 4 días (no 2.5 como se tenía planeado), al final del 4º día el EV sería de $30,000 pero el PV sería de $48,000.
¿Por qué $48,000? Porque, si los dos módulos deberían construirse en una semana (5 días) se esperaría que al final del 4º día no sólo se hubiera terminado de construir el primer módulo sino que ya se hubiera avanzado con el segundo. Al 4º día debería de haberse realizado el 80% de todo el trabajo (4 días es el 80% de 5 días, es decir, 4/5=0.8), y el 80% de los $60,000 que costaría el proyecto son $48,000. Por lo tanto, el Valor Planeado para el proyecto al finalizar el 4º día es $48,000 mientras que el Valor Ganado es igual a $30,000.
En el ejemplo anterior puede apreciarse un problema: según el plan, no se está logrando ganar lo que se esperaba en el tiempo planeado y evidentemente hay un retraso. Pero, ¿qué tanto cuesta el retraso?
Actual Cost
En el ejemplo anterior, es posible que el retraso se deba a dos escenarios distintos:
- Que se esté invirtiendo más tiempo del planeado en construir los módulos
- Que no se está dedicando todo el tiempo que se esperaba a las actividades del proyecto
Aquí es precisamente donde entra el registro de las actividades. Cada rol asignado al proyecto tiene un costo por hora por lo que, conociendo las horas que se han invertido en el proyecto, es posible conocer el Actual Cost (Costo Real o AC). ¿Cómo afecta esto el costo del proyecto?
Supongamos que la razón del retraso mencionado anteriormente es que el recurso asignado al proyecto está tardando más tiempo en construir los módulos que le fueron solicitados (escenario 1). En ese caso, asumiendo que el costo por día de ese recurso es de $12,000, al final del 4º día de esfuerzo continuo en el proyecto (es decir, sin atender otras actividades) el Costo Real sería de $48,000 (igual que el Valor Planeado dado que estamos asumiendo un proyecto de un solo recurso).
En caso contrario, si la razón del retraso es que el recurso asignado tuvo que asistir a un congreso todo un día y sólo le dedicó 3 días al proyecto (escenario 2), al final del 4º día el AC sería sólo de $36,000. Con base en esto podemos decir que al final del 4º día se esperaba que el trabajo en el proyecto tuviera un valor de $48,000 (PV), sólo se tiene un valor de $30,000 (EV) y se han gastado $36,000 (AC). ¿Cuál es entonces el estatus general del proyecto?
Indicadores del proyecto
EVM maneja una serie de indicadores que permiten visualizar fácilmente cuál es el estado del proyecto. A continuación se describen algunos de estos indicadores:
Schedule Variance (SV o Variación del Calendario)
Indica cuál es el costo de la variación en el tiempo entre el valor que se esperaba obtener y el que realmente se ha ganado, se obtiene restando el Valor Planeado del Valor Ganado. En el ejemplo anterior: SV = EV-PV = $30,000-$48,000 = -$18,000. Un valor positivo indica que el proyecto va adelantado con respecto al calendario y un valor negativo indica que el proyecto va retrasado.
Schedule Performance Index (SPI o Índice del Desempeño del Calendario)
Determina el porcentaje de eficiencia del tiempo dedicado al proyecto, se obtiene dividiendo el Valor Ganado entre el Valor Planeado. En el ejemplo anterior: SPI = EV/PV = $30,000/$48,000 = 0.625. Esto indica que por cada hora (o día) transcurrido, sólo se está avanzando el 62.5% (0.625) de lo que se esperaba. Si el SPI fuera igual a 1.25, indicaría que en cada hora (o día) se avanza un 25% más de lo que se esperaba.
Cost Variance (CV o Variación del Costo)
Indica cuál es el costo real del avance o retraso que se tiene en el proyecto, se obtiene restando el Costo Real del Valor Ganado. En el ejemplo anterior, en el escenario 1 (donde se invirtió más tiempo en la construcción) el CV = EV-AC = $30,000-$48,000 = -$18,000. En el escenario 2 (donde se dedicó tiempo a otras actividades ajenas al proyecto) el CV = EV-AC = $30,000-$36,000 = -$6,000. Un valor positivo indica ganancias en el proyecto y un valor negativo indica pérdidas. Es evidente en este último escenario la importancia del correcto registro de actividades en un proyecto, pues aunque el proyecto tiene un retraso en el calendario de $18,000, las pérdidas en costos son solamente de $6,000.
Cost Performance Index (CPI o Índice de Desempeño del Costo).
Determina el porcentaje de eficiencia de los gastos en el proyecto, se obtiene dividiendo el Valor Ganado entre el Costo Real. En el ejemplo anterior, en el escenario 1 (donde se invirtió más tiempo en la construcción) el CPI = EV/AC = $30,000/$48,000 = 0.625. Esto indica que sólo se está ganando en el proyecto el 62.5% (0.625) de lo que se está invirtiendo. En el escenario 2 (donde se dedicó tiempo a otras actividades ajenas al proyecto), el CPI = EV/AC = $30,000/$36,000 = 0.833. Esto indica que sólo se está ganando el 83.3% de lo que se está invirtiendo. Valores del CPI menores a 1 indican pérdidas mientras que valores mayores a 1 indican ganancias (un CPI de 1.5 indicaría que por cada $1 se están ganando $1.5).
Conclusiones
Es muy común que los equipos de los proyectos se preocupen por los retrasos en las fechas planeadas (los desvíos en las fechas se monitorean por medio del SPI); sin embargo, para que los proyectos sean rentables es necesario vigilar también cuánto se está gastando en un proyecto y cuáles son los márgenes tolerables de desviaciones en costo para no terminar pagando por el proyecto en vez de generar ganancias. Para esto es indispensable el correcto registro de actividades.
EVM maneja también indicadores (basados en los anteriores y, por ende, en el registro de actividades) que permiten conocer cuál será el esfuerzo y costo final del proyecto si se sigue desempeñando como lo ha hecho al momento, con lo cual es posible saber si vale la pena agregar más recursos, comprar componentes ya construidos, recortar el alcance o en el peor de los casos, cancelar el proyecto. Adicionalmente, permite analizar tendencias en los proyectos y ver qué actividades comúnmente son las que se retrasan, mejorando así estimaciones y planeación de nuevos proyectos.
Personalmente me tomó poco más de 9 años entender por qué se me solicitaba que registrara cuidadosamente lo que había hecho en el día, ahora que lo comprendo creo que el valor de la información que se genera con ese registro sobrepasa por mucho la molestia de registrarlo.
Referencia